Anna Luiza Boranga (*)

La necesidad de actuar en una economía globalizada y altamente competitiva, tener acceso a nuevos mercados, nuevas tecnologías, obtener ganancias a escala, están entre algunos de los factores que llevan a empresas de diversos segmentos a procesos de fusión e incorporación.

Igualmente se percibe un movimiento semejante con las firmas jurídicas: los abogados utilizan las mismas estrategías de sus clientes para hacer frente a las nuevas necesidades del mercado. Queda clara la necesidad de la unión de los esfuerzos de los profesionales involucrados, a fin de atender las complejas cuestiones jurídicas recurrentes en los grandes negocios del momento, buscando la optimización de los recursos humanos y fianacieros, no siempre disponibles en la firma.

Dando seguimiento a la preocupación de encontrar una fórmula para preservar la prestación de los servicios a los clientes con eficiencia y calidad. En este caso vale inclusive pensar en la cuestión geográfica, en los casos en que el cliente comienza a expandir sus territorios de acción, requiriendo la presencia de su abogado en un lugar en donde este tradicionalmente no tenía la intención de abrir una instalación física.

Otro aspecto que puede ser mencionado, relacionado con la cuestión de sucesión y profesionalización de la firma y con vistas a mantener las actividades de forma independiente de sus fundadores. Una fusión puede agregar nuevos procedimientos, nueva cultura y facilitar el proceso de profesionalización. En algunos casos, agregar nuevo liderazgo también y un facilitador en la transición de empresa de perfil familiar a una profesional.

Algunos pueden cuestionar esta postura. Al final, siempre se imagina que entrenar jovenes talentos y formar profesionales adecuados sería el mejor camino para una firma exitosa. Y es cierto. El problema es que la velocidad con que esto ocurre en muchos casos es incompatible con la demanda del mercado. El cliente no siempre puede “esperar” a que sus abogados estudien o sean entrenados para solucionar sus problemas.

De ahí surge la necesidad de buscar una alternativa mas rapida, y no menos eficiente, que es exactamente la de buscar nuevos socios vislumbrando una fusión.

El fenómeno no es exclusivo de grandes corporaciones. Al contrario, pequeñas y medianas sociedades estan recurriendo a esta estrategía empresarial para alcanzar los niveles ambicionados.

Esta tendencia permanece como una alternativa valiosa, por eso es importante resaltar que los aspectos involucrados son muy delicados.

El camino puede ser eficaz, mas cabe recordar que involucra algunos riesgos y dificultades no siempre correctamente valorados por los involucrados. Y ahí recide la gran cuestión: el proceso es por demas arriesgado o vale la pena ser experimentado?

Frecuetemente los puntos de partida y expectativas de cada grupo con relación al proceso son totalmente diferentes. Esto no sería un impedimento, si son expuestos claramente e identificados aspectos complementarios que pueden conducir a la nueva organización hacia una única dirección, establecida de común acuerdo. Objetivos apenas implícitos pueden generar turbulencias. Es fundamental trabajar con transparencia y establecer claramente los rumbos de la fusión.

Otro aspecto fundamental es respeto a la cultura, ética y filosofia de trabajo. La fusión es un juego de intereses que exige renuncias, para comenzar el desprenderse de la cultura interna propia y filosofía de trabajo, para permitir el desenvolvimiento de la nueva estructura que está siendo creada. Los socios deben aceptar el hecho de que cada firma dejará de existir en función de la estructura en formación. El perfil del fundador de cada sociedad, o de los socios involucrados, es el punto clave. Debe ser analizado abiertamente, en ese momento, sin recelo de herir sensibilidades, en nombre de la futura convivencia armoniosa. La experiencia ha demostrado que descuidar este aspecto expone la fusión no solo a inevitables conflictos internos, difíciles de ser manejados, como ciertamente al fracaso.

La definición bien clara del ejercicio del liderazgo en la firma es fundamental para evitar futuros conflictos de administración. Conflictos de liderazgo y jerarquía son comunes en las fusiones en donde el juego de intereses sucumbe a “sobredosis”, provocadas mucho mas por el ego que por la razón.

El punto siguiente involucra la cuestión de las áreas de actuación. Las firmas deben verificar con criterio la afinidad y complementariedad de sus servicios en las diversas áreas del Derecho. Deben también examinar el perfil de las necesidades de la clientela de las firmas involucradas. Si eso no hes realizado, pueden ocurrir conflictos de intereses, casi siempre de difícil solución, y la consecuencia será el fracaso del proyecto de fusión.

La imagen que el escritorio quiere proyectar para el mundo exterior también debe ser definida. Patrones de estética, estilo, estrategías de presentación y divulgación de la nueva sociedad de abogados son puntos importantes. La cara de la nueva sociedad debe asumir su lugar sin resquicios de los patrones anteriores. Este aspecto involucra inclusive el control de calidad que pasa a asumir mayor proporción, exigiendo más esfuerzo de los socios.

Finalmente, llegamos a la cuestión de definición de cuotas y participación societaria, la cual debe ser definida en consonancia con los aspectos anteriormente citados y relacionados al ejercicio del liderazgo y gerencia de la nueva organización. No siempre una menor participación societaria significará ausencia de poder. El carisma y la competencia del socio minoriatario pueden asegurarle una posición provilegiada en la estructura a ser constituida.

Evaluados los aspectos mencionados arriba, todavía así una fusión puede no ser efectiva. Y muchos abogados van a optar por mantener una unidad única, uniforme, centralizada, comprendiendo que la calidad del servicio será más bien controlada. Algunos buenos ejemplos existen que pueden corroborar esta opción.

(*) Anna Luiza Boranga es presidete de Fenalaw – Congreso y Exposición de Administración Legal para Abogados, socia fundadora de ALB Consultoria, coordinadora del curso de Administración Legal para Advogados en GVLaw – EDESP FGV. annaluiza@albconsultoria.com.br

Last updated -23 enero 08

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